Manager de transition : un nouvel outil de staffing pour les DRH

On le sait, depuis quelques années toutes les décisions concernant l’humain doivent s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise. Du rôle traditionnel de garant de la légalité de la relation de travail, le DRH est devenu au fil du temps « business-partner » pour se transformer ensuite en véritable « business-maker ».

Si les missions à long terme du DRH (gestion des talents et des carrières, développement de la « marque employeur », accompagnement de la transformation digitale de l’entreprise) sont bien connues et valorisées, on occulte parfois les attentes plus terre à terre des opérationnels à l’égard de la fonction : la capacité à fournir les bons profils au bon moment, à permettre la continuation d’un projet, à pourvoir à une hausse des commandes, etc.

Or le staffing, ou plus exactement son optimisation, n’est pas une science exacte. C’est un exercice délicat à reconduire régulièrement, afin de concilier plusieurs critères : satisfaction des équipes internes, maîtrise des coûts, performance opérationnelle.

La crise sanitaire mondiale liée à la pandémie de Covid-19, qui sévit depuis plus d’un an avec son lot de fermeture de sites et gel des recrutements, représente de nouveaux défis pour les DRH et leurs équipes les mettant plus que jamais sous pression. 

Deux défis majeurs se posent aux DRH dans la gestion du staffing

1. D’une part, trouver une alternative efficace et rapide au mode classique de recrutement des cadres, tout en limitant les risques

Les DRH ne peuvent plus compter uniquement sur le processus classique de recrutement des cadres en CDI, processus pouvant s’avérer chronophage, coûteux et parfois même inefficace. Les statistiques sont constantes : un CDI sur trois ne dépasse pas un an, et un sur deux n’atteint pas les trois ans.

Comme chacun le sait, le recrutement est un art délicat, et ce même pour les DRH les plus chevronnés. Chaque choix s’avérant inadapté peut entraîner des conséquences regrettables pour l’entreprise. Or, il est difficile pour un employeur de valider sur une courte période (2 à 6 mois), à la fois les compétences et la personnalité réelle d’un candidat, tout comme il est difficile pour un salarié d’évaluer l’adéquation du poste avec ses aspirations ou de se faire une idée plus claire sur la qualité du management et même la culture d’entreprise.

Recruter plus vite et sans risques

Dans leur mission quotidienne de staffing, les DRH doivent faire face à la triple contrainte de souplesse, de flexibilité et de rapidité.

Dans bon nombre de situations, le processus de recrutement en CDI ne peut pas répondre pleinement à ces contraintes.

Alors quoi de mieux que le recours au management de transition pour concilier les besoins ponctuels de l’entreprise, grâce à la disponibilité sur le marché concerné des profils recherchés au moment opportun ?  Les DRH trouvent à travers les managers de transition une nouvelle façon de recruter, avec agilité et rapidité, des ressources efficaces à disposition immédiate.

Ainsi, contrairement à un recrutement classique, il n’y a pas de diffusion d’annonces, de long processus de sélection avec comme points culminants la réalisation de plusieurs entretiens à différents niveaux dans l’entreprise, l’établissement d’une « short list », la négociation du contrat de travail avec un, voire deux candidats pressentis, etc. En cela, les directions de ressources humaines ont compris qu’elles disposaient d’une nouvelle corde à leur arc afin de pourvoir à leurs besoins en cadres supérieurs, et pas seulement immédiats et à court terme, mais également sur le long terme. Les managers de transition récoltent là les fruits de leurs atouts : réactivité, adaptation, célérité, goût de l’urgence et de l’inconnu… Et si le manager de transition (qui est généralement un profil expérimenté et immédiatement opérationnel) donne satisfaction à l’entreprise, celle-ci pourra toujours ainsi lui proposer un CDI à l’issue de sa mission.

2. D’autre part, trouver un meilleur rapport qualité prix sur le marché du travail

Dans le contexte économique actuel, l’optimisation des coûts de recrutement représentent désormais un enjeu important pour toute DRH.

En effet, une des missions des DRH est notamment d’améliorer le recrutement de compétences pointues tout en réduisant le coût du travail. Coût qui chacun sait, reste très élevé en France. Outre le salaire mensuel, l’entreprise doit payer les cotisations sociales, les taxes sur les salaires, les congés payés, les coûts liés à l’arrêt de travail, les frais de formation professionnelle et parfois l’indemnité de rupture. À cela s’ajoute les coûts d’intégration et les risques d’échec qui peuvent également être importants pour l’entreprise.

Ce sujet du coût du travail devient essentiel lorsque l’on parle de renforcer ponctuellement les équipes, de les « staffer » pour un projet tout en minimisant les risques. C’est alors qu’il faut savoir compter, vite et bien.

Le management de transition est une alternative au recrutement qui fournit une solution immédiate et efficace à un coût connu d’avance pour l’employeur.

Les coûts pour l’entreprise peuvent sensiblement être réduits grâce au recours à un manager de transition. En premier lieu, l’employeur gagne en temps et en efficacité de recrutement en faisant appel à un cabinet de management de transition qui dispose d’une large palette de talents avec des expertises et une expérience variées et généralement disponibles dans un délai maximum de 15 jours. Ensuite, l’entreprise ne paie que les journées prestées, ainsi elle fait l’économie des coûts liés aux arrêts de travail tel que requis dans le cadre d’un CDD, sans contrepartie de travail.

Sur le plan des risques juridiques, là aussi les coûts éventuels sont quasiment nuls puisqu’il existe un contrat avec le cabinet de management de transition comportant des garanties de bonne fin. En effet, lorsqu’une entreprise fait appel à un cabinet de management de transition, elle bénéficie d’un suivi et d’un pilotage de la mission par le cabinet. Ce suivi et ce pilotage ont pour objectif d’optimiser la conduite du projet et d’en minimiser les risques.

Par ailleurs, le management de transition offre à l’entreprise un moyen de recentrer ses coûts fixes permanents sur son core business, tout en mettant au service de l’entreprise une forte réactivité pour répondre à des besoins occasionnels mais tout autant clés.

La solution de l’intérim management permet de mieux gérer et affecter ses ressources pour les entreprises qui ont besoin de recruter en urgence un cadre capable de prendre en main une équipe, un projet… sur une période donnée, un directeur financier ou un DRH par exemple.

Le management de transition peut porter également sur une période encore plus longue. Il est alors souvent destiné à des dirigeants et des cadres confirmés, experts dans leur domaine, qui se voient confier un projet de grande ampleur : conduite du changement, transformation organisationnelle, etc. Cela concerne toutes sortes de missions, pour lesquelles le recours à un expert externe indépendant et professionnel va pouvoir accélérer le processus : phase d’audit, plan d’action et démarrage rapides assurés !

Les missions de management de transition évoluent

1. Priorité aux managers de transition qui impactent le business

Chaque fois qu’une entreprise doit faire face à une situation de crise ou bien répondre un besoin urgent d’amélioration de performance afin de relancer l’activité, l’alternative de faire appel pour une durée limitée à un manager de transition doit être sérieusement envisagée par les DRH et la direction de l’entreprise.

La crise sanitaire liée à la pandémie Covid-19 a conduit les entreprises à se transformer et à repenser le processus de recrutement pour lutter contre les conséquences économiques et financières qui lui sont liées.  Afin de faire face à des besoins urgents de cadres, les entreprises peuvent trouver grâce au management de transition, des experts en quelques heures, tout à fait opérationnels et compétents sur les projets en cours ou planifiés. Forts de leurs expériences passées et des spécialités qu’ils maîtrisent, les managers de transition s’insèrent au pied levé dans le dispositif avec le minimum d’incidence pour l’entreprise.

Dans ce contexte, la solution du management de transition, qui propose des missions en mode projet est très séduisante pour les entreprises. Le manager de transition permet de staffer rapidement et avec efficacité une équipe, sur des postes à forte responsabilité.

2. Des missions en mode projet et moins en gestion de crise

Au fil des années, on a pu voir que le recrutement des managers de transition, se transformait tant par ces cibles que par ces objectifs. Longtemps associés à la seule gestion de crise et à la restructuration, les managers de transition se voient aujourd’hui confier des missions plus larges et pérennes non liées à l’accompagnement d’un projet de transformation de l’entreprise. Il est vrai que l’entreprise peut ainsi bénéficier de cadres flexibles, agiles et mobiles.

La reconnaissance des qualités des managers de transition

La solution du management de transition est un must qui a su prouver son efficacité et séduire les entreprises en période de crise tout comme en période de croissance.

Les entreprises faisant appel au management de transition se voient dans la majeure partie des cas bénéficier d’un manager de transition surdimensionné, crédible et respecté pour son expérience passée, tout en minimisant leurs coûts de recrutement et plus globalement leur coût du travail.

En proposant une très bonne maîtrise des fondamentaux du métier et une mise en action rapide, le manager de transition est en mesure d’installer la confiance au sein des équipes internes de l’entreprise pour les rassembler de manière effective autour des objectifs de sa mission.

Cette solution est une alternative solide et efficace au recrutement classique, offrant aux DRH plus de sécurité dans la réponse à un besoin immédiat de compétences pointues, à un coût connu d’avance.

La solution du management de transition est un must qui a su prouver son efficacité
et séduire les entreprises en période de crise tout comme en période de croissance.

Rédaction sous la supervision de Francis Fernandez-Mouron.

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